Post-Merger-Integration in Multitechnikunternehmen: Die eigentliche Arbeit beginnt nach dem Kaufvertrag

Wenn der Kaufvertrag unterschrieben und die Pressemitteilung veröffentlicht ist, stehen die Synergien erst in der Vorstandspräsentation. Gewonnen oder verloren werden sie in der Post-Merger-Integration.

Multitechnikunternehmen trifft das besonders. Wer Netzbau, Energieinfrastruktur, Telekommunikation, Gebäudetechnik oder Industrieservices zukauft, übernimmt mit dem Unternehmen gewachsene Prozesse, eigene ERP-Systeme und Projektmethoden, abweichende Stammdatenstrukturen und viele lokale Besonderheiten. Im Alltag treffen dann oft drei Arten, ein Projekt anzulegen, fünf Varianten der Leistungserfassung und mehrere Nummernkreise für dieselben Kunden aufeinander.

Die Komplexität steckt in den operativen Abläufen

Viele Integrationsprojekte beginnen mit Organigrammen, Führungsstrukturen und Personalentscheidungen. Das ist verständlich. Schwierig wird es dort, wo operative Wertschöpfung und kaufmännische Steuerung zusammenlaufen: bei Projektanlage, Leistungserfassung, Beschaffung, Faktura, Controlling und Reporting.

In Multitechnikunternehmen arbeiten Projektleiter, Bauleiter, Techniker, Disponenten und Kaufleute täglich an denselben Aufträgen, oft in unterschiedlichen Systemen. Werden diese Abläufe nach einer Akquisition nicht vereinheitlicht, entstehen Medienbrüche, Doppelarbeit und widersprüchliche Zahlen. Viele Integrationen scheitern an der Frage, welches System künftig als führende Wahrheit gilt.

Stammdaten harmonisieren

Zu den kritischsten Themen einer Integration gehören Debitoren, Kreditoren, Materialstämme, Kostenstellen und Projektstrukturen. Solange diese Stammdaten nicht harmonisiert sind, erzeugt jeder vereinheitlichte Prozess im Betrieb neue Ausnahmen.

Besonders aufwendig wird es in Unternehmen, die über Jahre durch Zukäufe gewachsen sind. Unterschiedliche Nummernlogiken und Doppelanlagen fallen oft erst auf, wenn alle Datenbestände nebeneinanderliegen. In vielen Integrationsplänen ist dieser Aufwand deutlich zu knapp angesetzt.

Das Operating Model entscheidet über den Erfolg

Vor der Frage, welche Systeme abgeschaltet werden, steht die Frage, wie das gemeinsame Unternehmen künftig arbeiten soll. Für ein Multitechnikunternehmen heißt das konkret:

• Wie werden Projekte strukturiert?

• Wer verantwortet Freigaben?

• Wie läuft die kaufmännische Steuerung?

• Welche Daten werden zentral geführt?

• Welche Prozesse bleiben lokal?

Erst wenn diese Entscheidungen getroffen sind, ergibt eine Systemmigration Sinn. Vorher digitalisiert das Unternehmen nur die bestehenden Unterschiede.

In den ersten 100 Tagen zählen Entscheidungen

In den ersten 100 Tagen nach dem Closing kommt es auf drei Dinge an. Die Verantwortlichkeiten müssen eindeutig sein. Die Mitarbeitenden müssen wissen, welche Prozesse künftig gelten. Und das Management muss sichtbar entscheiden, bevor sich die Unsicherheit inoffiziell organisiert.

Technische Organisationen kommen mit Veränderungen erstaunlich gut zurecht, wenn die Richtung klar ist. Unklare Zuständigkeiten führen dagegen schnell zu Parallelstrukturen.

Merkmale gelungener Integrationen

Gelungene Integrationen haben ein klar definiertes Zielbild und ein zentrales Integrationsmanagement mit transparenten Entscheidungswegen. Die Datenmigration ist belastbar, die Fachbereiche testen intensiv, und für Rollen und Berechtigungen gilt eine konsequente Governance. Die meisten dieser Punkte verlangen Disziplin in der Steuerung.

Von außen wirken die besten Integrationen unspektakulär. Projekte laufen weiter, Kunden bemerken keine Umstellung, Monatsabschlüsse funktionieren, und Rechnungen werden bezahlt.

Aus mehreren Organisationen ein Betriebsmodell machen

Der Wert einer Akquisition entsteht für ein Multitechnikunternehmen, wenn mehrere Organisationen auf einer gemeinsamen operativen Grundlage arbeiten. Werden Prozesse, Daten, Rollen und Systeme früh zusammen geplant, steigt die Chance, die geplanten Synergien tatsächlich zu heben. Bei Integrationen, die sich auf Strukturen und Organigramme beschränken, arbeiten die Organisationen oft auch nach dem Go-live getrennt weiter.

Für die Geschäftsführung lautet die Leitfrage deshalb: Wie schnell entsteht aus mehreren Organisationen ein gemeinsames Betriebsmodell?